1、新商品開発プロセス「1,LC ⇒ 2,CPF ⇒ 3,PSF ⇒ 4,PMF」
2、2,CPF (カスタマープロブレムフィット) ⇒ 3,PSF(プロブレムソリューションフィット)
3、4,PMF (プロダクトマーケットフィット)
4、1,LC (リーンキャンバス)

 

1、新商品開発プロセス「1,LC ⇒ 2,CPF ⇒ 3,PSF ⇒ 4,PMF」
　新商品開発にも、一般的な考え方の基本、型というものがやはりある。まずはそれを一通りざっくりとだけ見ておこう。詳細と実践は個別のお時間で。結構な時間かけないとムリなレベルできめ細かく、膨大で、正直ハードルは高い。

　一連の思考、実践の手順として、「1,LC ⇒ 2,CPF ⇒ 3,PSF ⇒ 4,PMF」という流れがある。「起業の科学」という本が非常にわかりやすく体系立ててまとめてくれてあるので、それに準じる。アメリカのスタートアップ界隈の世界ではその起業の方法をより体系立てて研究されており、「リーンスタートアップ」という本がバイブルのように参照されている。この本を原点に、その中の論点をそれぞれさらに細かく解説するように、「リーン○○」と銘打った書籍のシリーズが沢山出ている。それらを総合的にさらにわかりやすく、日本人が日本人向けにまとめてくれているのが「起業の科学」。ドラッカー本やガーバー本に連なる、近年では歴史に残るレベルの名著。元々は5,000枚からなるスライドを、要点だけ絞って1冊にまとめてある。なのでより詳細に知りたければ、著者のHPからすべてのスライドをダウンロードもさせてくれる。量が増えることは難しくなるのではない。緻密にきめ細かくなるから文字数が増える。つまり、よりわかりやすくなるということ。

　スモールビジネスにはそもそも関係ないとされている。しかし先述するように、「事業内スタートアップ」という聞いたことはない概念にはなるが、融合できないことはない。入り口はシステムアップされたマーケティングによるスモールビジネスで、定着客だけのマーケットを自ら創り、そこに対してスタートアップを仕掛けていくことになる。スタートアップの「アップ」は、一般的には世の中にドーンと跳ねていく、横に広がるイメージの意味だが、この場合は、定着客方々の中からタテに跳ねてもらう、そんなイメージ。そこで訓練しておき、脳力とキャッシュと人材を作り、別建てでガチンコのスタートアップに挑戦したっていいはずだ。

　1はLean Cambas (リーンキャンバス)で「LC」。アイデア出しの考え方の図。この1の図については後ほど見ていく。

 

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2、2,CPF (カスタマープロブレムフィット) ⇒ 3,PSF(プロブレムソリューションフィット)
　2はCustomer Problem Fit (カスタマープロブレムフィット)で「CPF」。「客の課題は本当にそれか？」を検証するフェーズ。1、LCは、まだアイデア出しの段階で、まず考えなければ始まらないある種の気楽さと、図式でパズルをはめていくようなある種の楽しさを感じなくもない。しかし、そのアイデアはどこまでリアリティがあるのか？自社目線での主観でしかないのではないか？そんな不確かさは拭えない。それをどこまで確認、証明できるか、というのがこの2、CPFで考えること。このフェーズで出てくる論点がいわゆる、想定ペルソナの詳細な設定だったり、カスタマージャーニーやマインドフローだったり、インタビューの詳細な方法論だったりする。ターゲットインサイトを徹底的に掘り下げて、想像し抜いて、確かめられるところまで確かめることをやる。全体の中でもこのCPFが鬼門に思う。考えてみようのなさと、とてつもない面倒臭さに対して、力技で克服するしかないというようなイメージに近い。かつ、どこまで行っても釈然としなささが付きまとう。心理的に萎えて、くじけやすくなりがち。このCPFがある程度フィット感があれば、次の3、PSFは、それに対するソリューション、解決策をフィットさせる内容だが、考える方向性が相当定まりやすくなる。CPFが釈然としないと、以降のフェーズでもずっと釈然としない。前工程がズレれば、後工程はもっとズレやすくなる。一般的には「考えたってしゃあないやん！」、「下手な考え休むに似たりだな」で片付けられる、不毛な面倒臭い話。スタートアップが失敗したり、とん挫する原因の99%は、このCPFの煮詰め足りなさによる、とも言われる。確かにそういうことだろう。

　しかし「しゃあない」でも済まされないので、世の中の超絶賢な方たちが失敗確率をどこまで減らせるかのチャレンジで、その方法論が様々きめ細かく、膨大に膨らんできた。「リーン○○」のシリーズが多様化してきた所以。そして話はリーン方式、スタートアップの範疇を超え、心理学や社会心理学に踏み込むのもそうだし、かといっていくら仮説を煮詰めようが、結局そんな風にはならないというところも含めているのが行動経済学だし、徹底してそのメカニズムを脳の中まで入り込もうとしているのが神経経済学。そんなノーベル賞を取るほどの叡智といえども、しょせんは人間がバイアスのかかった頭で考えているに過ぎないということで、大量の過去の履歴テータからAIにディープラーニングさせ、その解を出すという挑戦に至っている。業界のベテランマーケターとAIのマーケティング施策の売上勝負では、AIが圧勝している。トホホな話だ。CPF以降、いや1、LCでさえ考える意味あるの？というのが最大のバイアスかもしれない。まあそれを承知で挑むのがベンチャースピリッツ、スタートアップだ！ということにしておこう。実際成し遂げた事業家はいくらもいるわけだし。なのでこのCPF以降の内容の詳細や実践的な部分は、このテキストでは触れない。

　ベンチャーファンドの投資家たちが投資決定の評価をする際も、着目するのはこのCPFの点だそうで、問いとしては、「それはだれのプロブレム(課題、ニーズ)なのか？」と。それに対するより納得してもらいやすい解答は「自分自身」、すなわちその事業家自身が当事者として、強烈に感じた不便、不満、困難・・・であることなのだとか。そこに対するソリューションがフィットしているかどうかの最大の判定者にもなり得るからだ。そのプロダクトに金を払う人が、間違いなく1人はいるという、膨大な不確かさの中の唯一の証明事項というとらえ方。そのことを、特殊、レア過ぎず、汎化しすぎてボケ過ぎず、未だ世にない「おおっ！」、「へえーっ！」の落としどころを見つけていく作業。

　3はProblem Solution Fit (プロブレムソリューションフィット)で「PSF」。プロブレム(課題、ニーズ)に対するソリューション(解決策)を当て、具体商品化するフェーズ。プロブレムのピントを合わせるのも大変だったが、それに対するソリューションの質をやはり考え抜いて、さらにそれはどういう形で提供するのかを当てはめていく。「本当にそれ欲しいか？」を検証していく。なので先述したように、CPFがずれればPSFもずれる。

　新商品開発というテーマにダイレクトに内容が合致するのがこのフェーズ。一般的に企画というのは、このPSFがテーマに挙げられ、その一部に包含される程度で前段の2、CPFを考える。しかしCPFの困難さを弁えれば、その程度ではそりゃうまくいかないわなあと、納得させられる。CPFとPSFのその立ち位置関係の本末、重要度の軽重は逆だ。やはりある程度突っ込んで学んでみるということでもしてみない限り、こういう一般認識との誤謬は、気づくことすら出来ない。

　PSFはあっさりこの程度で。

　この2,CPFと3,PSFの内容は今まででも、さんざん考えてきた。CPFは「うちの客はだれなのか？」、PSFは「うちは何屋なのか？」という表現で。「うちの客はだれなのか？」を考えた時のあの困難さ、しっくりこなささの理由は、こういうこと。「リーン○○」シリーズの基礎知識があるような数名のチームで考えても、決してしっくりこないレベルのことを、知識も十分でない中、1人で実践してきたというわけ。思ってるよりはるかにハードワークな挑戦をしてきている。本来、詳細なペルソナ設定法、カスタマージャーニー、マインドフロー、インサイト考察、インタビューなどがわかった上で、ケースに応じてそれらの中のどの部分を組み合わせながら実践していくかというぐらいのこと。それぞれの内容はそれだけで、専門書が何冊も出ているレベルの内容。インタビューの方法論だけでもケースに応じて何パターンもある。こういうことを最初に知っていても、鼻からムリと思わさせられただろう。でも実際に、しっくりきてはいないとはいえ、大方のターゲティングは形を成しており、それなりの機能もしている。無策の競合、思考を放棄した事業者と比べれば、現在の業績の差は歴然とついていらっしゃる。どれだけ困難であろうとも、費やした時間とエネルギーはとりあえず、裏切ってはいないことは確実に証明された。「こんなことムリ」、「取り組むだけ明らかにムダ」と、経験値とか常識とか、一見良識的で立派な見解という悪魔のバイアスが、人生に立ちはだかってくることを思い知れる事業家ではありたい。

　専門書が何十冊にもわたる内容であろうとも、その本質は一言で表すことは可能だ。「うちの客はだれなのか？」要はこのことのピントさえ合えばいい。一度ベースがあって慣れてれば、少々細かい専門的な部分へも入って行ける。何サイクルか数をこなせば、脳がパターンを覚えていく。思考装置の脳へのセットアップ作業、「脳内OS化」はこういうこと。キース会の実践組の皆様は、世界のスタートアップより少しリードしている。はずだ。

 

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3、4,PMF (プロダクトマーケットフィット)
　4はProduct Market Fit (プロダクトマーケットフィット)で「PMF」。「その商品は本当に買われるか？」のテストマーケティングの実践検証フェーズ。PSFのソリューションを具体的なプロダクト(商品・サービス)に仕上げ、リアルに市場に投げてみて、その反応を確認する作業。この時商品は完璧には仕上げない。最小限の、むしろソリューションむき出し状態ぐらいのものを投げる。今それを投げるのは、公表するのは恥ずかしいと思えなければ、テスターとしては余計に作り込みすぎ、体裁や格好を気にしている、ということになるようだ。とりあえずNice To Have、「あったらよりいい」は要らない。そう言われてもかえって難しいようにも思うが、このフェーズでは、テストプロダクトのその仕上げ方や市場への投げ方などが、きめ細かく説明されている。要は何回も何回も改善しては投げ入れる繰り返しを前提としている。

　市場へ投げてみる、繰り返し投げ入れると、さらっと言っているが、そもそも、マーケットへ、世の中へどうやって投げ入れるのか？たとえ小さな範囲とはいえども、対象者に投げてみるには当然チャネル(提供手段、接点)が必要になる。その手段はありますか？がPMFフェーズの、前提の課題。プロダクトの実証実験をしてみたくとも、そもそもその方法がなければ話にならない。そういった意味でも、HPやSNSも含めたオウンドメデイアを構築しておく必要性がある。HPは単体では実質アクセスはとりにくいだろうから、その被験プロダクトの簡単な紹介とオファーボタンだけを備えたLPを数万円で作成し、そこへ導くようにアドワーズ広告を月に数万円かけてやってみる。ということになって、テストマーケに毎回その都度数十万ずつかけるのはきついし、非効率だなあとなるので、アクセス対策を施したブログ、ニュース配信、マガジン形式などのオウンドメディアが必要だ、となる。ところがそれこそ急ごしらえは無理なので、必要に迫られるその何年も前から先行して準備しておこう、となるわけだ。種類はさておき、自社とマーケットとの橋渡し、接点、提供手段、これをチャネルという。チャネルの構築は主要インフラの構築と同じだが、スモールビジネスや特に実店舗業では、この自前でのチャネル構築という概念が欠落しているケースが多い。

　うーん困ったなあとなって、そこでもう一つの救いの手、というより、今どきは最初からそれが主流とも言えるが、SNSを利用する。拡散依頼、有料での広告配信など。フェイスブックなら100円からいけるはずだ。日ごろのから、ともだちやフォロワーをコツコツと数取ってあるか、が問われる。各チャネルは、集客の意味でももちろんそうだが、こういったPMFの場面でも極めて重要なインフラになる。数を積み重ねておく意義を意識して、日々の活動をしておきたい。このチャネルが橋渡しとして機能したいのは、あくまでもマーケット、すなわち自社あるいは当該プロダクトの対象者との接点として。知ってる範囲とか、好き嫌いだけでSNS活動しても意味がない。対象になりそうなアクセス先を探しながら、検索をかけて、見ず知らずの方々にいいねアプローチからはじまり、先方も反応し始めてくれたらともだち申請かけるなど、こちらからのなにがしかの働きかけが先行しないと、アルゴリズムが機能してくれないようだ。フェイスブックで言うところのエンゲージメントを高めておくことにより、アルゴリズムがあちこちにたくさん投稿を投げてくれるようになるんだとか。

　SNSも各種あり、性質も機能も違い、活用法も今のところ個人レベルが成功事例を各論述べている段階で、「SEO対策」のようなような教科書的な知識体系が確立できるような世界にもない。本格的なビジネス活用の場面は、今そこがＷＥＢ業者の稼ぎのメインになっており、ノウハウ的な質のいい情報も、まだまだ出回って来る状況にもない。チャネルとしてのSNS活用の趣旨からすればやはり、とりあえずはフェイスブックしか、実質的には使えないという印象だ。ツイッターもインスタも連動させておこう言うが、まあ連動させておけばいいのだろうが、汎化品やおもしろ、めずらしの物販でもなければ、その活用には2重、3重に工夫が必要に思う。特にこのPMFフェーズでのテストマーケの際、対象者の中でもまずだれにアクセスしたいのか。マジョリティではなく、アーリーアダプターの反応を見たい。目鼻の利く意見、改善点が本来は欲しいのだから。単純に受ければいいというのでは心もとない。

　もう一つ話を最初に戻せば、純粋なスタートアップ事業を今はやろうとしているのではなく、定着客向けの理想客化のステップなので、マーケット自体のそのメンバーは定着客方で決まっている。囲い込み戦略、接触頻度対策としての、定着客向けのSNSも構築するという前提でいけば、このケースならもうそれがチャネルになる。なんなら紙媒体でも十分だろう。むしろその方がやりやすい。

　流れついでにもう一つ。実際のスタートアップ方々は、サービス提供のチャネルの大前提は、やはり「アプリ」だ。本来このPMFフェーズでの論点は、アプリ上のUI、UXなど、アプリの使い勝手を実験するのが目的。スモールビジネスにはこの点も一見関係ないが、自社独自サービスのアプリ開発は視野にあっても良いのでは。

　ざっとここまでが、「1,LC ⇒ 2,CPF ⇒ 3,PSF ⇒ 4,PMF」一連の話。ここまでがスタートアップのいわゆる「スタート」部分の話。この後に後工程として「アップ」の話が来る。お金や組織化、法務の話。キースメソッドでいうところの第3フェーズ。キースメソッドで対応させておくと、リーン式の「スタート」部は、1st.ステージの第4フェーズから第6フェーズに該当する。「アップ」部が、2nd.ステージの第3フェーズ。それ以外に2nd.ステージは出口戦略まで最初に構想しておく第2フェーズ。ここまでが、ノウハウ、知識、情報の学習、インプットがベースにあり、その実践。

　リーン式のスタートアップでは、その能力を満たした、ある種資格を満たした人たちのチャレンジになる。必要以上に基礎的なことには触れている時間もスペースもない。ましてや意識は出来上がっており、意識啓発などは最小限の認識の転換で済む。キース会の想定セグメントは知識・情報弱者、意識未開拓の方々になる。「スタート」の土俵に載るそのずーっと前工程として、徹底的な意識啓発が不可欠という前提。そこがコーチングとしての第7フェーズ「論理思考」、第8フェーズ「脳と性格のパターン認知」に該当する。キース会のセグメントは、ビジネススクールや、こういったリーン式などが目指せる範囲外の経営層。入り口はキース会で、意識啓発され、知識、情報の蓄積と共に、ガチンコのスタートアップ事業家へと巣立っていかれるのが、本来のあるべき姿だ。スモールビジネスに終始するというのは、どちらにしても「30年儲け続ける」というキース会基本コンセプトを満たすことすら、通常難しい。

 

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4、1、LC (リーンキャンバス)

　順番が前後したが、1のLean Canbus (リーンキャンバス)で「LC」を見ていこう。アイデア出しの考え方の図。アイデアを形にする方法論。

　各枠内を埋めていく作業。枠が埋まって出来上がった図は、仮説アイデアの1つという位置づけ。Business Model Canbus (ビジネスモデルキャンバス)で「BMC」というのが、大企業向けに考案された図の原型で、そこから派生してスタートアップ向けに使いやすくしてくれたものがLC。

　スタートアップ現場での作業風景は、ホワイトボードに枠の線引きがしてあり、各枠の中に付箋でペタペタと思いついたアイデアをみんなで貼っていく。最初からプロダクトごとに貼っていくというのではなく、思いつく限りのアイデアをランダムに出して貼っていく。1の課題のところだけでもいくつか出てくるだろうし、そうするとそれに対応するセグメントもソリューションも違ってくることになるので、プロダクト自体が別のものが、1枚の図の中に混在してくることになる。それを最初から整合性をとりながら分けて貼っていくのは無理だろう。まずは何もかも一緒くたに出して貼っていき、2段階、3段階で整理しながら、プロダクトごとに分けていく。その仮説アイデアを数枚出していく感じ。その出来上がったキャンバス図を、CPFの作業段階にかけていく。アイデアを考え、付箋を貼っていく順番は、図の番号順通り。

　1、課題をブラッシュアップして、それに対する2、セグメントを考えていく。セグメントなので、詳細なターゲットペルソナまでこの段階では踏み込まない。このCL段階は気楽にまずは思いつくままという感じで。セグメントを考える際はやはりだれか、想定する特定人物のイメージが浮かぶだろうから、その際はその中のアーリーアダプターを思い浮かべる。マジョリティ系の人ではない。1課題と2セグメントが決まったら、それに呼応する、3、独自の価値提案を結び付けていく。いきなり「独自の」となると、凝りすぎて考え込んでしまう可能性が出てくるので、まずはシンプルに価値提案を書き出して貼っていく。この3の作業は2段階に分けよう。もう一段別作業として、価値提案方法の案に独自性を加味出来そうな案を貼り足していく。この「独自性」を加味しようと思うと、1課題の設定も、2セグメントの当てはめ方も浅いな、粗いなと思えてくるので、そこでさらにきめ細かく、付け足す表現を貼り足していく。そんな風にこの1、2、3、の工程を、まずはぐるぐると巡回しながらアイデアを深めていく。全体の中でもこの工程が大事。それ以降のすべてのプロセスの出発点になる。事業ネタの核になる部分なので、少々時間をかけて丁寧に行きたい。出来ればわくわくと楽しみながら、脳のパフォーマンスの波長の時に考えたい。テンションやモチベーションが上がっている時ではない。睡眠がとれていて、静かに集中力のあるような時。1課題や3価値提案は最初は浅い顕在化したニーズ表現、価値提案表現になるだろうから、潜在ニーズを意識しながら、「この課題の本当の核心は何か？」ということを自問自答して掘り下げていく。潜在ニーズ表現なども貼り足していくと、それに伴って価値提案の表現の質も、独自性や差別化優位性が上がっていくことになる。

　「じゃあそれはどんな具体的な提供形態になるのか？」4、ソリューションの部分も埋めていく。1つの3価値提案表現に対して、複数の4ソリューション表現が出てくることもあるだろうから、その3価値提案表現に紐づけておく。提供形態の候補が上がって来れば、「じゃあそれをどういうルートで届けるか？」5、チャネルを考える。5チャネル自体は全体の選択肢自体が限られてくるだろうが、3価値提案と4ソリューションと5チャネルの組み合わせのバリエーションが、結構な数で生まれてくる。組み合わせバリエーションが変われば、それは機能の違う別のプロダクトになる可能性も高い。5チャネルになると具体性がぐんと上がって、頭の中も現実的になりすぎて、これは無理だなあ、ないなあ、とかなりやすいので留意しよう。良識の悪魔のバイアスはまだ必要ない。

　そして5の枠の中のもう一つ、5、「独自の取引関係性のあり方」について。これは少々意味自体が取りにくいかもしれない。例えば物を買うということは、メーカー ⇒ 卸 ⇒ 小売 ⇒ 客というのが基本だとすると、流通革命と称して卸や小売が中抜きで客に届き、その分安くなる、みたいなことを表す。仮想通貨は金融という媒介を一切通さずに、個人と個人の取引なのが革命だと称される。アマゾン、楽天、ヤフーなど大手通販プラットフォームでは、店舗も持たない九州の個人物販業が、北海道の客と顔も知らずに頻繁な購買も可能になっている。ユーチューバーではだれも知らない個人の若者に、大企業が広告を載せる。従来こういうもんだという固定観念のような取引関係のあり方自体に、変革をもたらしたところにヒト、モノ、カネが流れている。商品・サービスのオリジナリティよりも、「取引関係の変革」が儲けの源泉になっている。新たにビジネスモデルや新商品開発企画を考える際には、無視できないファクターだ。ただこれは相当に発想の転換が必要でもあるので、このアイデア出しの段階で悩みすぎるなら、とりあえずスルーしておこう。

　6、7、8は新規事業のビジネスモデルを考える際は重要に違いないが、今回は定着客対象の新商品企画なので、テキストの説明は省略。アイデア、考え方というよりは、製造や調達、物流、財務、データ分析などの知識情報がないと考えてみようもない部分もあるので、個別のお時間で。

　9、圧倒的な優位性は、1～5までのアイデア出しの段階で、まずはおよそのプロダクトのごとの仮説アイデア分けをした後に、それぞれの強みといえるところはどこか、この枠はアイデアというより客観評価もを書き出す。特に見当たらない、ちょっと弱いな、何かぼけてるなとなれば、逆にそこから突き抜ける為には何が必要か、その要素や希望を貼り足してみる。すると1～5で再考する箇所、付け足すアイデアなど、書き直したり貼り足したりしながら図全体をまとめていく。

 

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