1、投資拡大のタイミングはどの段階？
2、戦略がうまくはまらない最も根本的な理由
3、スタートアップとは
　3-1、スモールビジネスとスタートアップの7つの違い
　3-2、スタートアップが犯しがちな21の間違い
　3-3、スタートアップが取り払うべき8つの常識
　3-4、スタートアップが避けるべき7つのアイデア
　3-5、イノベーションカーブ自体が違う

 

1、投資拡大のタイミングはどの段階？
　オウンドの記事数もたまってきた。おぼろげながらにアクセスもぼちぼち取り始めた。そこでさらなる色気が出る。オウンドの体裁ももっとかっこよく整えようか、ビューもデザイナー発注かけようか、サーバーももっとセキュリティーの強固なところに乗せ換えようか、記事数をもっと増やすためにライター発注かけようか、このオウンドの管理専門のＷＥＢ人材をスカウティングサービスに発注かけようか・・・。いつかはすべてしなければならない。でもちょっと待って、まだちょっと早くないか？という問題提起。オウンドメディアのこと一つとっても、コスト０円でやれるとはいえ、ある程度の投資拡大フェーズはやってくる。ＷＥＢ構築に限らず、事業全般を通して、この「投資拡大のタイミング」について考えておきたい。「勝負をかけるタイミング」というような表現にも置き換えられがち。だが、「勝負」という、勝つか負けるか、のるかそるか、という感覚自体が、まずは何かとらえ違えてないか？ということが言いたい内容になる。結論から言えば、

　　　1、まずはしくみをしっかりと創り込む　⇒
　　　2、そのしくみが求められる成果が上がる　⇒
　　　3、さらにその精度を磨き込み、常に一定の成果が上がるマシーン化させる　⇒
　　　4、そしたらやっと規模を拡大していく。

これが正しい理想的な順番ではないだろうか。設備投資、人材投資、拠点拡大、拠点多展開・・・事業活動全般において、ステージアップしていくすべての場面で、上記手順が理想であるに違いない。完全にしくみ化しているか？その事業モデルの試作品は、試作段階でのテストマーケティングの段階においても、「オートキャッシュマシーン」と呼べるか？それらの自問に辛口採点でも、YESと断言できない限りは大きく突っ込む段階にはない、というのが正解のはずだ。
　しくみの精度を確実にしておかないと、一時的に反響が取れたという程度で腰を浮かされ、「よし行ける！」と思わされ、投資拡大しても、しばらくはいいだろうが数年うちには必ず詰まる。小さくても大きくても打ち手の改善は必要にはなるが、不必要にガタイだけが大きければ、生産性やしくみ精度の向上につながらない無意味で膨大な手間に時間を喰われ、キッシュの詰まりで打ち手も限定されていく。そうやって、改善や闘う気力がそがれていく。事業の成功においては、「しくみ精度の向上」がすべてだ。このことを徹底的に肝に銘じることが、すべての中で最も重要なことになる。「しくみの完成」と「投資拡大」の関係性のイメージとしては、「耐えて耐えて一気に爆発する」という感じ。

　「成長はスピード勝負だ」、「慎重を期している間にシェアは奪われてしまう」・・・。そういった表現をよく耳にし、意識が引っ張られていやしないだろうか。それらの表現の前提になっている状況に対する理解は出来ているだろうか。少なくともスターアップやスモールビジネスの人にはピントのずれた表現だ。これらの表現の前提は、
　・そのニーズ自体がマーケットですでに顕在化している、だれしもにすでに認知されている
　・全く同じことをやろうとしている提供側事業者が複数ある
　・提供事業者がすでに同じタイミングでスタートしようとしている
　・スタート前からすでに競争が始まっている
・・・など、これらの状況の時の表現になる。これらの状況に当てはまることをやろうとしているのですか？ということであればそれは、いずれにしても資力勝負、体力勝負なわけだから、はなから決着はついている。ある種コモディティ化している商品、サービスを提供している、大手数社による寡占状況の時の話。大丈夫だろうか？
　そういうマーケット状況のことを「IO(industrial organization)型」という表現名称で、経営学上研究されている。マーケット状況そのものの大まかな分類として研究され、名称もついている。「IO型」以外の他のマーケット状況のことを「チェンバレン型」、「シュンペーター型」などと言っている。簡単に。

・「チェンバレン型」
　IO型よりは参入障壁は低く、複数の事業者が差別化を意識して激しく競争している。技術、サービス力重視で技術、人材などの経営資源に力を入れる。日本のモノづくりが強かったマーケット。
・「シュンペーター型」
　状況そのものが様々不確実。スピードが速い、変化が大きい状況。技術進化のスピード、マーケット環境の変化そのものが読みにくいなど。IT産業などが該当。戦略や事業計画などはそもそも意味を成しにくい。イノベーションはこの環境下で発生する。

 

2、戦略がうまくはまらない最も根本的な理由
　この点についても語り始めるときりがないのでこの程度にしておくが、鳥瞰、俯瞰目線でそもそも、自身の事業の存在位置からすると、様々言われる戦略、戦術、通説の中で、全く関係のないとんちんかんなことを一生懸命やろうとしているようなことは、普通によくある。このタイミングで、「今我々がやろうとしていることは何か？」という命題について、鳥瞰、俯瞰に考えてみたい。

　先の「IO型」、「チェンバレン型」、「シュンペーター型」などの分類に対して、戦略の大まかな型にも分類がされており、「SCP戦略」、「RBV戦略」、「リアルオプション戦略」などがある。これらの戦略とマーケット状況分類には、相性の合う合わない、通用するしないの範囲がある、ということ。この根本的なところがズレていて、何かがうまくいく道理はない。しかしこういう超然とした鳥瞰、俯瞰的な目線でマーケット状況自体を、そして自社が置かれている客観的な座標位置を知るすべはない。まずは知識的に、そういう分析、分類があるんだということを知り、それを客観的に当てはめて考えてみるしかない。この点についても、今回のテキストテーマとはズレるので、詳しくは触れず、何かの機会で。戦略分類の大まかな意味だけ簡単に。

・「SCP戦略」
　これが一般的に戦略論で最も知られ、普及しているイメージの話。ポーター先生の「競争戦略」のこと。いわゆる「ポジショニング」という概念はこの戦略論からくる表現。ポジショニングの採り方として、「差別化戦略」と「コストリーダーシップ戦略」に分かれる。
・「RBV戦略」
　SCP戦略と対照的な概念としての戦略。他社との相対的なポジショニングや差別化を図ろうとするより、自社の絶対的な独自資源としての技術や人材などの経営資源を重視し、強化していこうとする戦略。ポジショニングに対して、「ケイパビリティ」という表現で象徴される。

　このSCP戦略とRBV戦略が戦略の大きな2つの型になる。SCP戦略はIO型マーケットで採る戦略であり、RBV戦略はチェンバレン型マーケットで採る戦略。これがテレコになって逆の戦略を採用しても通用しにくい、ピントがずれる。日本の製造メーカーはRBV戦略を、知ってか知らずか地でいっている。なのにIO型の市場でも同じように望んで、中国、韓国のメーカーに後れをとった。白物家電、パソコン、携帯など、出始めは画期的で、マーケットも技術の優れたものが好まれた。この時は日本メーカーお得意の、技術や人材を活かしたたRBV戦略が効く。そのマーケット状況がチェンバレン型。しかし普及しきった後、最低限の機能がそろっていれば安い方が好まれるようになった時、どの機能に絞るか、どの価格帯に絞るか、独自の差別化やコストリーダーシップなど、要は割り切ったポジショニングが必要になる。この時、余計な機能にこだわって価格の高いものは嫌われる。このマーケット状況をIO型といい、この際に採用すべき戦略がSCP戦略になる。
　戦略の分類としては大きく3つが比較して語られることが主流になっていて、SCP戦略とRBV戦略ともう一つ、リアルオプション戦略というのがある。

・「リアルオプション戦略」
　この戦略は、シュンペーター型マーケットのような不確実下で採られる戦略。変化対応しやすいようにすべての前提で考える。小規模で初動対応を図っていく。小規模投資、小ロットで実験的にマーケットに投げていき、PDCAサイクルを回していく。

　SCP戦略やRBV戦略は、ある程度マーケット状況が読める、今後の動向が計算できる際に成り立つ戦略。それをこのシュンペーター型のマーケットに当てはめてみてもやはり、それは後手後手に回らざるを得ない。日本企業がIT分野で弱い理由として説明されている。AI、仮想通貨、フィンテック、アプリビジネス・・・今までなかったような商品サービスやそのサービスを下支えする概念自体が理解しにくいこと、マーケット認知自体もないことなど、こういう領域にはあまり手を出そうとはしない文化、風土自体が弱点視されている。このリアルオプション戦略を取り得る小規模ベンチャーの、多数の登場が嘱望されており、日本でもこの動きが段々浸透してきている。このような事業の始め方を「リーンスタートアップ」とか言われている。以下、このシュンペーター型マーケットでリアルオプション戦略を採りながら事業活動をしようとしている会社、人のことを「スタートアップ」と表現する。

 

3、スタートアップとは
　上記内容はとらえる範囲がかなり大きいことになるので、キース会の対象の方には、詳しく知らずとも致命的な影響を及ぼすまでもいかない。そのことよりももう少し重要な概念を理解しておく必要がある。その違いを知った上で、「投資拡大のタイミング」などについても、おのずと腑に落ちてくるのではないか。その内容とは、「スモールビジネス」と「スタートアップ」の違いということについて。「スタートアップ」という表現は、起業することの最近風の言い方、ぐらいの理解かもしれないが、そうではない。同じ起業でも、スモールビジネスの範囲でやろうとしているのかスタートアップのつもりで目指すのかは、全く別のこと。どう違うかわかった上でいずれかを選択するならまだしも、一部スタートアップのつもりの気概、メンタリティで、実際にやっていることはスモールビジネスだというようなことは多い。先の、マーケットの型と採用する戦略のズレのように、そもそもボタンの掛け違えしているとまあまあ悲劇だ。まあまあの悲劇ならまだしも、通常、「ボタンの掛け違えに気づくのは、いつも最後になってから」という標語に当てはまってしまい、であればがっつりきつい。
　実際やっていることはスモールビジネスかもしれないし、それで始めてしまっていても、コモディティ化してしまったスモールビジネスの中からイノベーションを起こしたスタートアップの事例もある。事業をしくみ化させて、30年以上長期に持続させることは、イコールとは言い難いが、ある種のスタートアップの意識が必要になる。そういった意味では、その違いを認識しておきたい。今からスタートアップのつもりで切り換えても、遅いということはない。それこそリアルオプション戦略のごとく、当初から小規模なわけだから、フレキシブル、縦横無尽にチャレンジを試みて様々繰り返していけばいいのではないか。「何かに、どこかに向かっていく」ということが、100年人生においては最も重要なことになる。まずは、スモールビジネスとスタートアップについて端的に。　　　(以下、「起業の科学」参照)

　・「スモールビジネス」・・・こちらは従来からある直訳のままの小規模事業。事業とも至らない、商売屋さんや個人事業。小売、飲食、生活衛生、・・・商品・サービスはコモディティ化しており、商圏も限定されているという商い全般。
　・「スタートアップ」・・・シュンペーター型のような不確実なマーケットの中でリアルオプション戦略を採りながら、従来にはない形で商品・サービス提供を狙っていくベンチャー事業者。固まったマーケット下に、カウンターパンチで何もかも取っていく、大化けすることを前提とし、その野望を秘めている人。

 

3-1、スモールビジネスとスタートアップの7つの違い
1、成長方法
　スモールビジネス(以下SB)は、従業員を増やしたり、商品ラインナップを増やしたり、店舗を拡大しながら、直線に近い右肩上がりで伸びていく。
　スタートアップ(以下SU)は、キャッシュが一旦ぐっと落ち込んだところから、一気に急浮上する「Jカーブ」を描く。
2、市場環境
　SBは、すでに存在する市場の中でプレイする。
　SUとSBの最も象徴的な違いはこの点になる。SUが狙うのは、そんなマーケットがそもそも成り立つかどうかの実験のチャレンジから始める必要がある。
3、スケール(事業拡大)への姿勢
　　SBは、この点もそもそも市場規模があってその中の一部のシェアに食い込もうとする。スケール(事業拡大)するより、とりあえず採算性を確保する方に意識ウェイトが置かれており、そもそもスケール(事業拡大)しようと思っていない。
　SUは、最初からスケール(事業拡大)することを前提にスタートする。認知が浸透していくほどネットワーク効果などが働き、はねていくことを宿命づけられた、突き抜けた商品・サービスを磨き込む以外の選択肢はない。
4、ステークホルダー
　SBは、資金調達を銀行からする。
　SUは、ベンチャーキャピタルや個人投資家から資金提供を受ける。
5、対応する市場
　SBは、商圏が限られる。固定店舗はどう頑張っても、その半径いくばくかの範囲になる。
　SUは、商圏の制限を受けない。地理的制限を受けるのは基本、SB。
6、イノベーションの手法
　SBは、既存市場に対して着実な改良を加えていくマイナーチェンジの繰り返し。イノベーションには至らない。そもそもそれが何か、便利か、必要か、いくらか、あらかじめ決まっている。
　SUは、一旦浸透すれば既存市場を覆す、破壊的なものが多い。価値提案の方法もそれに対するソリューションの方法も未だ世にないところへの挑戦になる覚悟が必要。
7、インセンティブ
　SBは、リターンに対する規模は計算できる範囲。急にはねるようなことは望めない。
　SUは、ハイリスクハイリターン。本当に価値の高い、突き抜けたものなら青天井。

・「スタートして「アップ」出来るか」
　SUは、いずれ「アップ(はねる)」していくことを前提とする。
・「スタートアップは一時的な組織」
　いずれ「アップ(はねる)」していくことを前提とするわけだから、はねる前とはねた後は別もの。スタート時のチーム、組織はあくまでも一時的なもの。はねた後は、完全別ステージとして大企業の組織化が必要になる。

 

3-2、スタートアップが犯しがちな21の間違い
1、詳細なビジネスプランを作る
2、正確なファイナンシャルプロジェクションを用意する。
3、精緻なレポートにこだわる
4、「まあまあ好かれる」プロダクトを大勢の人向けに作る
5、詳細な仕様書をもとに開発する
6、最初に構想したビジネスモデルに執着する
7、競合を意識しすぎる
8、差別化を意識しすぎる
9、Nice-to-have(あったらいいな)な機能を追加する
10、最初からプロダクトデザインやユーザビリティの細部にこだわる
11、最初からシステムの自動最適化を行う
12、ビジネスモデルが出来上がる前に積極的に人を雇う
13、直接関係のないネットワークイベントや飲み会に参加する
14、経歴が立派な営業責任者や事業開発責任者を雇う
15、ビジネスモデルの検証が終わる前にパートナーシップ契約を結ぶ
16、セールスよりもマーケティングやPRにフォーカスする
17、仕事の役割を厳密に設ける
18、NDA(機密保持契約)を交わす
19、受託開発や業務委託を必要以上に受ける
20、業界の専門家からのアドバイスを頼る
21、VC(ベンチャーキャピタル)に積極的にアプローチする

・「97%のことにNoと言えるか」
　SBとSUは大きく異なる。SUにとって、一般企業で一般的に言われているようなこと、ビジネス常識はほとんどが間違いですらある。SUで成功した起業家たちの多くが言っている。「97%のことにNoと言う必要がある」と。
・「fake job(フェイクジョブ)を捨てよ」
　fake job、つまりうその仕事は捨てよ、とも言っている。うその仕事とは何か？「緊急で重要でない仕事」のこと。例のあの、重要軸と緊急軸の4象限マトリクスの、緊急だけれども重要ではない象限に分類される仕事のこと。組織人でもなく、何に縛られるわけでもないのだから、緊急であっても生産性もなければしくみの精度向上にもつながらない庶務、雑務は、余計なことに過ぎない。そんな余計な時間はない。
・「PMF(プロダクトマーケットフィット)達成前は体裁を気にしない」
　PMF(product market fit)とは、市場で顧客から熱狂的に愛される製品のこと。このPMFを確立することを何よりもまず優先させる。あらゆるすべての中での優先順位1位。市場に浸透していけばはねる、突き抜けた素晴らしさのレベルが必要。「客はだれ？うちは何屋？」を極めることに全エネルギーを費やすことを指す。そこのピントが合えば、そのソリューションは決まってくるし、具体的な製品化、オペレーションも決まりやすい。そのことが決まらないうちは、その準備期間中は会社の体裁、組織の体裁は必要すらない。アマゾンもアップルも、フェイスブックもソフトバンクもみんなそうだったように。

 

3-3、スタートアップが取り払うべき8つの常識
1、100点満点の解答用紙に正しい答えを埋めようとするゲームを忘れる
　SUにはそもそも解答用紙も、正解解答もない。
2、上司にうまく報告しようとするゲームを忘れる
　学校生活から、そしてサラリーマン時代を含め、何か私たちはだれでもに対し、正解や模範解答を示さなければならないという暗示にかかっている。SUにとっては正解も模範解答も、参照事例もない。
3、多くの人から好かれようとするゲームを忘れる
　ビジネスは、人脈がすべてだなどと言う。それを地でいって、多くの交流会、ネットワークで多くの人間関係を結ぼうとする。その為には当然、自分を良く見せる、価値、値打のある人間だと見せる必要が出てくる。しかしこれらの良く見てもらいたいという承認欲求は、SUにとっては無価値だ。PMF達成に向けて必要な人脈以外はむしろ足かせとなる。
4、少しずつ改善するゲームを忘れる
　今見える範囲、気づける範囲、顕在化した範囲の改善だけを繰り返すのはSB。PMFを満たすビジネスアイデアは、0か100かの感覚に近い。
5、多数の競争相手の中で一番になるゲームを忘れる
　学校生活から、そしてサラリーマン生活の中では、頑張るモチベーションは、その属していた環境の中で、そこを構成する人たちの中で、相対的な位置づけを上げることだった。少しでも良い順位、少しでも良く思われることにいそしむ習慣が付いている。SUが臨むその領域には競争相手となる構成員がそもそもいない。置かれた環境の中での相対的な位置づけに意識を引っ張れているレベルでは、突き抜けたPMFは達成不可だ。PMFが浸透していった暁には、何もかもがひっくり返るレベルを達成するためには、既存の今見える景色の中に生きていては出来ない。
6、予算消化のゲームを忘れる
　少し資金がたまってきた、資金の調達が出来た。そうすると使わなければ損みたいに、試してみたかったことをやってみたくなる。でもそれはPMF達成において本当に必要なことか？
7、最初から広い市場を狙うゲームを忘れる
　最初から大きな市場で認知され、ある程度のシェアを取らなければとは思わない。そのPMFがどんはまるのは、まずはコアでニッチなはずだ。まずはその範囲を押さえていくことを着実に積み重ねていく。
8、うまくいかなかったことを誰かのせいにするゲームを忘れる
　数人でチームを組んで始める場合も、その原因究明において、だれのどの部分がうまくいかなかったのかにフォーカスするのでなく、なぜそうなるのか、全体課題としてそのソリューションに取り組む。そのパーツである人員はいなくなるかもしれないし、その穴埋めも、属人的要素以外で埋めなければならない。

 

3-4、スタートアップが避けるべき7つのアイデア
1、だれが見ても最初からいいアイデアをにみえるもの
2、ニッチすぎる
3、自分が欲しいものではなく、作れるものを作る
4、根拠のない想像上の課題
5、分析から生まれたアイデア
6、激しい競争に切り込むアイデア7、一言では表せないアイデア

 

3-5、イノベーションカーブ自体が違う