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事業モデル(再)構築 ・ 顧客育成のしくみ創り(5) 「定着客フェーズ」(2) ~ 「うちでなければならない理由」の考察

1「うちでなければならない理由」の考察

  ・客特

  ②、自社特別・客普通

  -1、自社普通・客特別

  ④、自社普通・客普通

  -2、自社普通・客特別

2「定着だまり」 ~ この人数計測が第2KPI

 

1「うちでなければならない理由」の考察

 1つの分類の仕方の事例に過ぎないので、他にもいろいろ分け方、体系立て方はあるが、一度、ロジカルシンキングの練習も兼ねて考えてみる。まず、自社側の理由と、一方、客側にも理由があるという話だった。この2つの大きな視点での分け方。さらには、理由を大きく2つに分ける。自社側の理由にも、競争優位性の高い強みという側面と、それほど相対的な強みとまではいかないレベルでも、十分理由になり得る何かしらの事情があるという側面。同様に客側にも、何か強いニーズ、指向性、特別な事情があるという側面と、特別なニーズというわけでも、何か特別な事情があるというわけでもない側面と。整理すると、自社側の特別な事情と普通の事情、客側の特別な事情と普通の事情。自社と客、および特別と普通という縦横の軸で分けて見る。すると4つの箱、例の4象限マトリクスだ。

                   

図から、①~④の4つの象限で一度みてみよう。表現を略して、①自特・客特、②自特・客普、③自普・客特、④自普・客普の4種類の組み合わせがどんな特性があるか、考察してみる。

                                     

・客特

 この組み合わせは、自社の強みが効いており、客側も何らかの特別な事情、強いニーズがあり、相互に合致したケース。まずはそのまま素直に解釈して、お互いの事情、こちらの強みと客のニーズが合致した理想のケースととらえよう。しかしそんなケースにおいても、正の側面と負の側面がある。このケースの正の側面は、相互に結びつきが強い、価値を高く感じてくれている、特に最初の頃は調子の良い関係・・・などだろうか。方や負の側面としては、客側の求める要求やハードルは高いかもしれない、ちょっとしたことにうるさいかもしれない、自己主張がやたらと強いかもしれない、思わぬことで気を害する可能性は常にある、その後の関係性にまあまあ気を遣うかもしれない、金払いにはシビアなら理想客化はしないかもしれない、口だけかもしれない、熱しやすく冷めやすいかもしれない、振り回されるかもしれない、最初良かっただけに離れると心理的ダメージが大きい、批判もきついかもしれない・・・などだろうか。などなど、こうやって正の面や負の面などを細かく見ていくと、1つの組み合わせのケースだけでも無限にペルソナが想定できる。こう見てみると、自社の強みと客のニーズが合致したようなケースでさえ、よしやった!というほど安泰でもなく、ラッキーなご縁というわけでもないかもしれない。適合率の主観判定では、相当高めの人だろうし、理想客への期待も高いはずだ。しかし、長期にその関係性が続くか、お金をもたらし続けてくれるかということとは、別のことだと捉える必要はある。まずはそれぞれ見ていこう。

 

・客普

 この組み合わせのケースは、基本、自社の強みは効いている。が、客の側には、どうしてもそれでなければならないというほどの強いニーズも、何か特別な事情があるわけでもなく、ぼんやりと緩めの結びつき、という感じだろうか。自社の強みは効いているということは、対象者ではあり、適合もしているし、客自らの検索でたどり着いて来た。が、こちらが感じてほしいと思っているほど、価値を感じているわけでもなく、そこまでの感性、アンテナ、必要性は弱そうだ、という感じだろうか。このケースの正の側面は、それほど強いニーズや複雑な事情はないということは、自己主張や要求、ハードルも低いかもしれない、対応や扱いはしやすいかもしれない、こちらが常にイニシアチブを取りやすい関係性かもしれない、各種提案は受け入れてくれやすいかもしれない、財布のひもがシビアでなければ、理想客化へは最も導きやすいケースかもしれない、なんだかんだで細く長く関係性が続くかもしれない。方や負の側面としては、ちょっとわかりにくいかもしれない、反応は薄目かもしれない、結びつきはそこまで取りにくいかもしれない、ちょっとしたことで離れるかもしれない、環境変化や事情の変化を乗り越えてまで定着し続けてくれるとも考えにくいかもしれない、価値を感じている気がしているだけで本当は何もわかっていないかもしれない、自社としては手ごたえややりがい、張り合いはすくないかもしれない・・・などだろうか。こうやって見てみると、この組み合わせケースが理想的かもしれない。自社のこだわりや自負、職人魂を満たしてくれることと、ビジネスとして長きにわたってお金をもたらしてくれることとは、完全に意識を切り分ける必要はある。

 客の見立てとして、財布事情や予算制約要件も重視する必要があることは言うまでもない。資産状況ごとのリストを取るだけでも、一般的にはなかなか難しい。しかし、資産状況と、その人がそのニーズに対して、どの程度予算配分しているかということは別なので、ターゲットペルソナの段階でもイメージしにくい。実際には客としての縁を結んだ後に、意識して見立て、判定し、対応オペレーションを柔軟に変更していく必要もあるだろう。

 

-1・客特

 続いて、このケースはどういうことだろう?想定解釈自体が難しい。自社の強みには、必ずしも反応してくれているとは限らないケースだ。というよりこのケースは逆で、自社にはそれほどの強みもなく、客側には強いニーズや特別な事情があるにも関わらず、なぜだかうち、という組み合わせ。そもそも、自社に強みもなく、特別な事情もないのに、「うちでなければならない理由」を創りようがないのではないか?このケースを考察する必要があるのか?とも思える。うーん、ちょっと難しいので、一旦スルーする。

 

・客普

 まず、こちらのケースを先に見てみよう。このケースも、別に自社の強みに反応しているわけでもなく、というより、特に強みも打ち出せておらず、特色もない。で、客の側にも、何か濃いニーズがあるわけでもなく、指向性も個別事情も前に出で来るわけでもないのに、うち、というケース。このケースは、それこそ、近いから、安いから、通り道だから、使い勝手がいいから・・・のようなケースだろうか。競争戦略の観点から見ると、基盤が脆弱で、最も回避しなければならない、というパターンだ。しかし、よく考えてみれば、世の中のほとんどの物販業、生活サービス業、店舗系は普通にこういうことではないだろうか。「近い、安い、便利」は、究極の目標でもある。本当の意味で実現できているのであれば、かなり強固な「うちでなければならない理由」のはずだ。自社目線で分析すれば、さしたる特色もなく、少々どこの店でも一緒、安売り競争しかないが、そこに入ると潰れてしまう、宣伝広告費もそれほどかけられず、WEBサイトも申し訳程度、ECサイトの構築、ポータルへの出店もままならない・・・自虐的な表現になるが、これも世の中のほとんどの事業者の姿だろう。しかし、客側目線、客側の事情で言えば、物理的に、その位置、その距離であることは絶対的な強みだし、その価格帯であることは外せない条件で、使い勝手がいいことは、その客自身固有の変えがたい事情のはずだ。その客からしたら、下手に自社に変化してもらっては困るのだ。だれにとっても変えることは苦痛だ。習慣になってしまったこと、変えようと意思が働かない当たり前になっていることを変えるのは面倒臭いし、予期せず変わってしまうのは相当なストレスだ。であれば、動かない、変化しないのは立派な戦略でもある。「人間不変の面倒臭さに対する適合」、が自社の強み状態とも言える。ただし、そういうことがわかって、そうしているのであれば。オペレーションとしては、客側の変化を常にチェックしておき、何か変化があればそこに対応して常に適合させ、逆に客に、変える理由を作らせない、とかなるだろうか。

 このケースの決定的な負の側面は、あらゆる外部環境の変化に影響を受け、場合によっては何かも持っていかれる。その淘汰には、自社側の意思が介在する余地すら許してくれない。気付かずに、そういう中に在る、という状態が、キース会が最も回避しようとしているテーマである。

 

-2・客特

 もう一つ、さっきスルーしたケースをみていこう。相対的に、おおっと思わせられるほどの強みでもない、アピールが効くほどの特別な事情があるわけでもない。が、客側に様々な事情がある、強い指向性やニーズがあるのに、なぜかうち、というケース。客側のニーズ、事情の分類をここで改めて。これも大きく2つの側面だけ整理しておく。「0 ➔ 十(プラス)」の方向性の側面、より良いものがいい、もっともっとこうしたい、ああしたい型のニーズと、方やもう一方、「一(マイナス) ➔ 0」の方向性の側面、現状何か障害がある、とても困っている、悩んでいる、コンプレックスがある、うまくいかない・・・など、速く解消したい型のニーズと。④のケースのような何かしらの思うところはあっても、それほど言うほどでもない要望や都合、ぼんやりとした緩めのニーズ、指向性というのではなく、良いにつけ悪いにつけ、色の濃いニーズ、指向性、事情があるという方々。その方向性には決して、十(プラス)の方向性、アッパー方向のニーズだけではなく、一(マイナス)の方向性、障害、コンプレックス方向のニーズも、もちろん多いということ。本当はもっと希望する商品やサービスへ向かいたいが、なかなかそういうわけにもいかず、消去法でうち、というようなケースだろうか。まずはそのままの解釈をすれば、このケースでうちである理由は、「たまたまの認知」ということになる。これも競争戦略の観点で見れば、結びつきが弱く、消極的な在り方となり、何かもっと刺せる強み、相対的に勝てる武器、特別な理由を創らなければ・・・となる。

 しかし、このケースも、客側の事情を分析し、こういう事情の方がうちにたどり着くんだ、ということを発見できたなら、その「事情」に対して、「たまたまの自社への認知」という「網」を張っておけばいい。その「網」にしっかりと、「その事情の方はなぜうちがいいのか、うちがよりベターですよ」というメッセージの「餌」をつけておけば、これはもう立派なマーケティング戦略である。ことさらに何か、自社が特別ですよ、すごいですよ、まで至っていなくとも、そのメッセージが的確に届けば、「餌」がそれなりに食いつきを取れれば、その特別な「事情」に対してマーケットが創っていけるという、散々勉強してきた話だ。一定傾向の事情に対応していくことによって、自社目線ではそれが強みになるとは思えないようなことでも強みになるんだという発見もあるだろうし、実地実践に即した強みも構築されていくだろうし。仮に商品やサービス自体の強みで理由が創れなかったとしても、そのマーケティング戦略、WEBコンテンツ、メッセージの表現力、ニーズの解析力・・・などの施策対応力、オペレーション力そのものが、「うちでなければならない理由」にもなりうる。このマーケティングスキル自体がもちろんハードルは高いが、このスキルに通じていければ、その人は何でも売っていける。この話も、今扱っている商品やサービスが、たまたま生業のヘアサロンかもしれない、歯科医かもしれない、金型製作かもしれない、士業かもしれない、物販かもしれない、というだけだ。ご自身が今、何屋であるのかは大した問題ではない。しくみを創っていく為の要素であるこれらのスキルの養成が、本当に大事なことになる。本と末の本の話。よく考えてみれば、食品系や日用品系、生活サービス系の大企業メーカーは基本、すべてそういうことではないだろうか。大企業メーカーは、商品やサービスがすごくて、あるいはお金があるから、その位置にあるわけではない。その中に、マーケティングのスキルがあって、そこにパターン化された、勝手に売れていく「しくみ」が出来上がっているからなのだ。

 なにせ、分析すべき何かしらの客側の事情が取れるのであれば、これはお金を出してでも欲しい情報だ。事情が取れればニーズの解析をし、マーケティングの施策も、商品企画も、すべてそこからはじまる。ドラッカー先生の言う、「予期せぬ成功」のパターンでもある。自社側にさしたる色もついていなければ、事情やニーズに対して、フレキシブルな対応もしやすい。「客のニーズに対応する」とは、本来、このケースのことではないか。自社のこの商品自体は相対的に見れば普通の範囲であっても、この事情の、このケースの、こんな状態の人、こんな思いの人、こんな志向の人にとっては、まさしく「うちのこれがぴったりですよ」というメッセージを届けることが出来れば、その人にとってはまさしく、その商品がピンポイントで必要なものになる。「うちでなければならない理由」を、客側の事情にこっちが勝手に紐づけて、ピタッとはめにかかる。表現を入れ替えると、うちにとっては、「あなたでなければならない理由」となる。どっちにしてもお互い同士それぞれ、それでなければならないことに変わりはない。逆もまた真なりのしっくりくる話だ。これが、マーケティングの理想の原点の話。この形でピタッとはまってくれると、安定感が高い、定着の期待感は高い。しかし理想客化するかどうかは、もちろんその限りではない。

 負の側面としては、客側の事情が変われば、一旦リセットになる。客側の「事情の変化」まではこちらの意図は及ばない。②のケースより、結びつき自体の距離感は遠いと感じるかもしれない。顧客フロー、入れ替わり立ち代わりの流動性は高いだろう。しかし言ってみればこのケースは、マーケティングのスキルそのものとも言えるので、他に色々と客側の事情が拾えさえすれば、パターン再現性の高いスキルだということ。

 

 以上①~④まで4つのケース見たが、総論的には、どれが良い悪いという話ではなく、いずれのケースも多様に成り立つし、その特性的なものがわかっていれば、それぞれに対応も可能だろう。それぞれの組み合わせの活かし方、もっていくべきゴールが、そもそも違うという話。結局、自社の強みをぐっと創りこむ方向での努力の話と、マーケティングスキル、しくみ構築のオペレーションスキルを研ぎ澄まし続ける方向での努力の話だった。

 理想客へ導くのであれば、②のケースの富裕層が対応はしやすいのかもしれない。すったもんだあるかもしれないが、①のケースの人達とはやりがいも感じられるだろうし、刺激ももらえる。④のケースは、ほとんどの既存店舗系に当てはまる話で、それはそれで成り立っている。マーケティングや戦略論なんかを勉強すると、否定的に感じるし、分かりにくく、とまどう。が、その店舗自体も実際、ほぼこの中にいる。行政の力のおかげが大きい。なぜその価格帯なのかは、国民の生活を守るため、失業者を増やさないために、経済学的に市場が成立する範囲だからだ。そこから抜け出すのはよっぽどだ。ほぼリスクしかない。その中にあれば、ある程度守られてもいるということ。しかし・・・④ところでも書いたので、くどいのでやめておく。否定や脱出の意識はひとまず置いてといて、実質、顧客リストのボリュームウェイトでいけば、ほぼこの方たちではないのだろうか。軽視することは、縮小、衰退にもつながる。金銭事情によっては、理想客化も十分あり得る。しかしその多くはおそらく、「定着だまり」の大切な要員の方々ではないだろうか。ここをいかに維持するかが、テキストの次の主要なテーマ。

 ③のケースこそ、散々学んだマーケティングスキルを発揮する、学習の実践発表会のシチュエイションではないか。いや①のケースでしょ?と思いたくなるが、なんだかんだでどの会社にしても、相対的に見て、それほど特別な強みと呼べるほどのことでもないのが実情ではないだろうか。なぜみんな苦戦するのか?向き合うべきケース、意識の持ち方は、③にも関わらず、①のケースだと思い込みたがるのも一因にはある。それほど、言うほど商品・サービス自体では刺せないし、引き付けられない。客側の事情の分析よりも先に取り組むべきなのは、本来は、自社のポジション分析の方になる。自社の本当の価値は、経営者にとって一番見えにくい位置にあることが多い。だからこそ、「アイデンティティの全力書き出し」の説明にずいぶん時間ボリュームをかけてきた、という意味になる。改めて、別角度からの理解の一助に。

 

2「定着だまり」 ~ この人数計測が第2KPI

 「定着だまり」とは、定着していただいたすべての顧客リストのこと。この方々の中から、次の段階として理想客化して頂くよう施策を打っていく。この定着だまりの数が、自社の事業規模でもあるわけなので、この人数を増やしていく。この人数も常にカウントするようにしたい。KPIは適合率ということだったが、次に重要な指標という位置づけで、この「定着だまり数」をキースメソッドでは、第2KPIとしている。この指標は割り算するタイプの「○○率」ではなく、シンプルな実人数をカウントするだけ。実人数ということは、新規客の全履歴や全アカウント数ではなく、定着した方の累計になる。その中から、失客した数と理想客化した数は引き算する。それが「定着だまり」の定義になる。

 そうするとカウント上、1つ困惑するのは、失客は何を以て失客と言うのか?これも定義しておく必要がある。まあ、もう見込みが薄いか、気持ちが切れかけている方なので、少々どうでもいい思いがちだが、LTV(ライフタイムバリュー)の理論からすると一生涯スパンで見るわけなので、数年後の復活、数十年後の復活に向けても働きかけていくものにはなる。が、施策を打つということと、現状を計測することとは区別する意味で、定着だまりの中からは、一定期間の空白が生じた方は引き算をしておこうというもの。〇年ぐらい、あるいは、〇ヶ月ぐらい音沙汰の無かった方、という具合。これも各自オリジナルの基準を設けるのを前提として、キースメソッドでは、失客の定義は、「1年以上音沙汰の無かった方」としておく。「音沙汰」なので、購入履歴とは違う。購入履歴はなくとも、何かしら音沙汰、反応、接触ががあれば、該当はしない、とする。理想客の方は、定着だまりの中から、累計金額で〇円以上を超えた方、という考え方。「〇円」の基準は、商材単価や販売形態による。絶対基準として、理想的な水準ラインを引くやり方もあれば、現状の全リストをランキングに並べてみて、上位数名の水準で、うちではだいたいこれぐらいか、というふうに定めるやり方もある。

 定着した人の中から、失客した人と理想客を引いたわけなので、この定着だまりの中には、2種類の人がいることになる。「理想客候補生」と「その可能性のない人」と。「理想客候補生」の方への働きかけ、施策オペレーションは、「顧客教育」というテーマの論点になり、これについてはメソッド図第4フェーズのSTEP3、次の大きな目標である理想客化、の目次のところで見ていく。STEP2の定着客化での話は、もう1つの方々、「その可能性のない人」について見ていく。「可能性のない方」という表現や、「定着だまり要員」という表現も、語弊がが生じるので、以後、「定着レギュラーメンバー」と表現する。「理想客候補生」の方々への働きかけ、施策オペレーションは、「引き上げる」という方向性の話。方や、「定着レギュラーメンバー」の方々への働きかけ、施策オペレーションは、「維持する」、もしくは、あえてわかりやすくきつめの表現で、「逃がさない」という方向性の話。どちらの方向性にしても、「顧客教育」に変わりはないので、この「顧客教育」の大きな2つの方向性、「顧客教育・引き上げる編」と「顧客教育・逃がさない編」について、それぞれ見ていく。まずは、「定着レギュラーメンバー」の方々へ、どのようにアプローチをかけていくのか、について。

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