ストーリーに基づく採用戦略

　もう一度改めて、現在の採用の方法の前提となっていることを見てみると、まずは「頭数の確保」である。そして「もともと頭が賢いと思われる人」の取り合いである。大事なことは、なぜそうでないといけないのか、さらにその前提になっていることである。それは「ライバル企業との競争に勝つ為の第一条件」だからである。当たり前のことじゃないかと思う前に、はたと考えてみよう。わが社はどの程度、「ライバル企業との競争に勝つ必要」があるのか？と。そもそもライバルってどこ？うちはどの戦場にいるのか？ターゲットは同じか？商品、サービスは同じなのか？差異は何？　これらの質問に一つでもまともに答えられるのだろうか。

　わが社にとっての必要なことは、他社に勝つそれ以前の部分の話ではないだろうか。まずは、これら上記の質問の答えを埋めることであり、その答えが筋の通ったストーリーの体をなすことであり、それに見合う商品、サービスの完成度を高めることではないだろうか。次の段階として、その商品、サービスの言語表現力を高めることであり、対象者に対しての訴求力を追及することであり、対象者が入ってくる流れを作ることであり、対象者の適合率を高めることであり、対象者の納得率、満足率を高め維持し続けることだ。その次の段階として、対象者の定着率を確実にし、単価を上げるための付加価値を完成し、次の展開の為の資本を蓄えることだ。ここまで来てやっと一人前の事業が一本出来たことになる。

　ここまで来て初めて、うちには競合がいるのかいないのかが見えてくる。その競合と対象者はまるかぶりなのだろうか、差異のポイントも同じなのだろうか、競合は意識してわが社に仕掛けてきているのだろうか。そうであれば初めて、うちはこの競合と戦わなければならない。心苦しいが勝たねばならない。ここで優秀な人の頭数がいるのだろうか？わが社はそういう戦い方をしているのだろうか？戦い方と人事制度の目的と手段は合っているのか？それで必要なら、ここで初めて「優秀な人の頭数を揃える」という、一般的な採用方法に参戦すればいい。

　しかし多くの場合、わが社に今必要な採用方法は単に、「優秀な人の頭数の取り合い」ではない。ステップの最初の「商品、サービスの完成度を高める」段階で、今の人員だけでは難しいならば「それを手伝ってくれる人」が必要な人である。大事なことは、「具体的に何を手伝ってもらう」のか？その役割の明確なこと。その他先に考えることは、手伝ってほしいことのリストアップは出来ているか？、外注や外部協力者はないのか？、いくらなら給料を払い続けられるのか？、いつまでいてほしいのか？、その任務の次は何をどうしてもらうのか？、次のステップの「言語表現」は自分で出来るのか？、WEB媒体上の仕組みの構築は外注なのか、専属か？、適合率や満足率のデータはだれが測定し続けるのか？、データ解析は誰がやるのか？、そこからの具体的な改善案はだれが発案するのか？、実行に必要な人数は？、付加価値の高い商品開発はだれがするのか？、それをどのように営業をかけるのか？、利益率を高めるための財務管理はだれがするのか？、まずは最低限何をやってほしいのか？、何なら順次教えていくことはできるのか？、事業計画表上どの段階で何人まで人件費投資をかけられるのか？、その人物それぞれにわが社でのキャリアアップの構想は出来ているか？、その人物の「思い」「考え方」「性格」「ビジョン」で、わが社が採用していけない内容はリストアップできているか？、何は自分で押さえ、何は任せたいのか？、維持してほしい数値基準は明確か？、などなど今考えられうる範囲でわが社がしてほしいこと、手伝ってほしいことのリストアップをしてみる。まずは自社の整理が優先だ。相手がどういう人物で、何を思い、何を考え、何を目指しているのかなど相手自身の調査、ヒヤリングは次の段階だ。それをすり合わせたり、説得したりするのは次の項目で。まずは「わが社は何がほしいのか」を詳細に、具体的にリストアップ分解法で明確にする。

採用・教育のしくみづくり理想論

　わが社にとっての採用とは、自社事業キャッシュマシーン化の仕組み完成に必要な「パーツを組み付けていく作業」としてとらえていく。設備を整えていくように。そのパーツの果たす「役割」と、わが社のストーリー全体における「目的」を明確にし、役割に対してもストーリーに対しても、最初から最後まで「納得できる人」だけ集める。であれば、風土や文化の違和感、条件や制度への不満から発生する不満分子化や陰湿な足の引っ張り合いなど、後々人事の複雑な問題を引き起こす要因は、理論上極力抑えられる。　　

　すべては入り口の問題である。一旦ボタンを掛け違えれば、基本、ずっと後を引く。相手の表面スペックだけを基準に、取っとかな損するからとりあえず押さえるのではなく、わが社の意図に賛同し、果たしてほしい役割に責任を負うことを了承し、当初は出来なくても、そこに向けて能力アップをいとわないことを約束し、報酬は自らで獲得していく事業主である意識を持ち、最後は自分で立つことを想定している人と交渉、契約するのである。わが社にとっての「優秀な人」はこういう人である。その定義をまずは徹底的に考える。それが採用基準。

　「最初から制度に納得の出来る人だけ集めたらいいじゃないか。」このシンプルな原点から出発出来れば、そりゃ理想だ。特別な高スペックでなくても、個人の能力に依存しなくてもいい、役割育成のしくみづくりを目指すべきなのである。まずは最大限の自助努力が前提だ。わが社のしくみやそのパーツの意味を理解し、最高のパフォーマンスを発揮してくれて、いずれ今度はパーツを育て、最終的に自らでしくみを作れる人になってもらうのである。理論整合性のとれた採用・教育のしくみの完成を目指そう。あとはこんな理想論の実現と奇跡的な当たりを引く、祈りのパワーも意識したい。人事を尽くしてから、天命を待つのだ。